Management
de projet

Christophe Midler est spécialiste du management de projet. Directeur du Centre de recherche en gestion de l’Ecole Polytechnique, il est l’auteur de « L’Auto qui n’existait pas », aux éditions Dunod, qui retrace l’histoire de la création de la Renault Twingo.

Agent Majeur : Qu’est-ce qui vous a donné l’envie d’écrire ce livre ?

Christophe Midler : Ce livre est sorti dans sa première édition en 1994. Sur la gestion de projet, jusqu’à cette période-là, il y avait une vision très instrumentale : le PERT, les courbes en S, Microsoft Project… Ce que je voulais, c’était montrer la dimension organisationnelle, comportementale, managériale et collective des transformations liées à la gestion de projet.

Qu’est-ce que la « concourance » ?

La logique projet des années 80 est une logique séquentielle c’est-à-dire que chaque spécialiste intervient de manière séquentielle dans une chaîne. Ce mode de fonctionnement ne permet pas d’anticiper les contraintes qui vont venir des acteurs de l’aval.

Par exemple, pour qu’un produit soit facilement industrialisable, si vous ne demandez pas aux gens de l’usine ce qu’ils sont capables de faire, vous allez dessiner un produit, le concevoir et le jour où il arrive dans l’usine, on vous dit : « Ah ! ben non, il faut modifier telle et telle chose car ça ne passe pas sur mes machines. »

D’où l’idée d’avoir des logiques d’engagements des différents métiers de l’entreprise qui soient simultanés. Tous concourent au même moment à l’avancement du projet. C’est ça, la concourance. Cela se traduit dans les plannings : on demande aux différents métiers d’intervenir dans des groupes pluridisciplinaires durant toute la durée du projet.

Cela se traduit aussi dans la géographie : on favorise le regroupement sur des plateaux projets où tous les métiers sont réunis. Le fait d’avoir une proximité physique fait que les échanges de points de vue, les négociations, les compromis se font de manière beaucoup plus fluide et instantanée.

Comment a évolué la gestion de projets innovants ces dernières années ?

Dans la décennie 90, la gestion de projet s’est déployée très largement. Elle s’est d’abord centrée sur une étape de la conception : le développement d’un nouveau produit depuis le cahier des charges jusqu’à la sortie du produit. Et puis, il a fallu aller au-delà. Cela s’inscrit dans un contexte concurrentiel d’une compétition par l’innovation intensive. Il faut renouveler les produits, de plus en plus vite, avec des innovations de plus en plus radicales.

La logique de transformation des processus d’innovation depuis 10 ans remonte vers l’amont du développement c’est-à-dire vers les processus d’exploration, de créativité, de recherche qui préparent le développement des nouveaux produits. On s’intéresse au pilotage des phases amont de créativité. Ces phases amont avaient été jusqu’ici peu touchées par les rationalisations successives de la conception.

Evidemment, la nature de ces activités d’exploration est très différente du développement d’un produit : piloter un développement, c’est gérer une convergence vers un objectif identifié au départ.

Explorer, c’est conduire des chemins divergents. Une question clé, c’est comment coordonner ces explorations divergentes de métiers, que ce soit le design, le marketing avancé, les différentes disciplines techniques pour aboutir à des solutions intégrées ? Pour faire un iPhone, il faut à la fois avoir du tactile, des logiciels… Pour arriver à des solutions intégrées, il faut qu’en amont les explorations soient coordonnées. C’est ce que j’appelle l’exploration concourante.

On voit alors apparaître de nouveaux rôles pour piloter ces coordinations. L’entreprise Valéo a ainsi crée au début des années 2000 le poste de manager de domaines d’innovations, chargé d’impulser des innovations de rupture sur des espaces de valeur larges : « assistance à la conduite », « efficacité de la propulsion », « confort de vie à bord ». Avec le côté un peu paradoxal que cela peut avoir.

On dit souvent : « la créativité, ça ne peut pas s’organiser ». C’est de l’inspiration. Non. On peut cadrer et faire que, même si on ne dirige pas complètement, on a un rendement meilleur que si on laissait tout cela au hasard. C’est la nouvelle frontière des recherches dans ce domaine.

Avez-vous été attentifs lors de votre lecture ? Testez vos connaissances avec ce quiz !

1. Quelle métaphore sportive est utilisée pour représenter l’ingénierie concourante ?

A – la course de relais
B –
la ligne de rugby
C – la lecture quotidienne du journal l’Equipe

2. Quels sont les 3 modèles économiques qui ont successivement dominé l’industrie automobile ?

A – standardisation
B – variété
C – décroissance
D – réactivité

Réponses tirées du livre « L’Auto qui n’existait pas » :

1. B : tout le monde appuie le porteur du ballon – remarque : la réponse A fait référence à la logique projet des années 80.
2. A, B et D.

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2019-05-15T13:04:46+00:00

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