Stratégie
et communication

Christophe Korda, consultant, co-auteur du livre « De la stratégie à l’action », aux éditions Dunod, nous donne ses conseils pour réussir le changement dans l’entreprise.

Agent Majeur : Qu’est-ce qui vous a donné l’envie d’écrire ce livre ?

Christophe Korda : Selon une étude menée par IBM, 59% des projets d’entreprise n’aboutissent pas dans les critères initialement définis (délais, budget ou autre) ou n’aboutissent pas du tout. Les raisons de ces échecs ne sont pas liées à la nature même du projet, ni à des problèmes de technologie, mais plutôt à des questions de culture et d’état d’esprit.

Le titre de notre premier livre sur ce thème est en ce sens révélateur : « Mais qu’est-ce qu’ils attendent tous pour déployer ma stratégie ? ». C’est typiquement un discours qu’on entend dans une Direction Générale. En réalité, si les gens attendent, c’est pour un ensemble de raisons.

Quels sont les écueils que vous avez constatés lors du déploiement de stratégies d’entreprise ?

Pour nous, la difficulté principale est que les managers et collaborateurs sont déjà très occupés par leur travail quotidien. Il leur est donc difficile de prendre en charge une nouvelle priorité ! Nous préconisons d’insuffler un supplément d’énergie dans les organisations pour que les équipes soient en mesure « d’absorber » cette nouvelle priorité.

De quel type d’énergie parlez-vous ?

Nous avons identifié trois types d’énergie. En premier lieu, l’énergie de l’engagement ou comment donner aux individus l’envie d’y aller ! Il faut bien leur expliquer le projet, leur permettre de le comprendre, les faire adhérer. Cela paraît basique, mais menez une simple enquête interne pour mesurer le niveau d’appropriation de la stratégie par vos collaborateurs et vous serez surpris ! Il faut également associer des émotions positives à ce changement.

Ensuite, il y a l’énergie du changement : il faut aider les individus à changer leurs habitudes en les formant de manière efficace, en les accompagnant sur leur métier, en favorisant un changement de culture. Il ne faut pas non plus hésiter à expliquer ce qui ne change pas ! Il y a une très belle phrase de Jean-Marie Descarpentries qui dit : « La résistance au changement est une forme de loyauté envers le passé ». Par conséquent, si une entreprise dont la culture est très technique adopte une stratégie très commerciale, il faut capitaliser sur ce qui a été acquis en termes techniques pour l’exploiter de façon commerciale et ne pas donner l’impression de « renier » la culture technique.

Enfin, un point essentiel est l’énergie du management. Le changement doit passer par le management. Les managers doivent incarner le changement attendu, et c’est grâce au management que la nouvelle stratégie tiendra dans la durée.

Concrètement, que préconisez-vous ?

Souvent, on se rend compte qu’en dessous du comité de direction, le message n’a pas été relayé. La communication est essentielle. Il faut mettre en œuvre une communication descendante et convaincre chaque niveau successivement. Pour inciter les collaborateurs à passer à l’action, il est important de concevoir autour de cette stratégie d’entreprise un message court et précis et faire en sorte qu’il soit entendu, compris et accepté.

La communication sur cette nouvelle stratégie doit être dédiée. Il ne s’agit pas d’une ligne au milieu de vingt autres dans un document interne. Pour un sujet prioritaire, il faut une communication prioritaire. Il faut par exemple organiser des évènements sous le signe de cette nouvelle priorité.

Vis-à-vis du management intermédiaire, il est important de mener des actions de reconnaissance, de valorisation, notamment à travers des témoignages sur des réussites particulières. Pour promouvoir la culture de l’exécution dans une entreprise, il est important de récompenser les collaborateurs qui « agissent » et incarnent eux-mêmes l’exécution.