Engagement
et management

Michel Cattan est expert en organisation et management. Il est l’auteur de « Managers, engagez-vous! », aux éditions AFNOR.

Agent Majeur : Dans ce livre, vous parlez beaucoup d’engagement. Pourquoi ?

Michel Cattan : Tous les modèles de management, au premier rang desquels celui qui concerne le management de la qualité, mettent en avant la nécessité d’un engagement de la direction. On est donc en droit de penser que cela constitue un élément essentiel d’un management efficace. Seulement voilà, on ne nous explique que très rarement et sans grande précision, comment doit se traduire dans les actes, l’engagement d’un manager. J’ai donc voulu, à partir d’expériences vécues, tenter de donner un contenu opérationnel à cette exigence d’engagement.

Qu’est-ce que l’engagement ?

C’est d’abord une présence. L’engagement se constate et se mesure au travers de faits plutôt que de paroles. Inscrire dans le marbre « je m’engage à… » ne sert à rien si les personnes concernées par cet engagement ne sont pas en mesure d’en vérifier la réalité. S’engager c’est aussi communiquer, expliquer, démontrer, faire constater les résultats de l’engagement.

A votre avis, quelles sont les principales qualités d’un bon manager ?

D’abord, je l’ai dit, le bon manager doit être présent, donc visible, donner confiance et faire confiance. Mais ce n’est pas suffisant. Il doit surtout être à l’écoute, savoir évaluer et évoluer. Enfin il doit savoir décider, le moment venu, en acceptant de prendre des risques mesurés.

Et à quels défauts se reconnaît un manager incompétent ?

Il n’est pas politiquement correct de parler de managers incompétents. Et pourtant il en existe quelques-uns. Quand on évalue une organisation, on repère assez rapidement les « mauvais » managers au fait, par exemple, qu’ils sont reclus dans leur bureau, et que leurs décisions sont prises sur la base de on-dit, au lieu d’être fondées sur des faits vérifiés par eux-mêmes.

On attend d’un manager qu’il prenne des décisions et donc donne des ordres, mais ces ordres ne servent à rien s’il ne s’assure pas de leur efficacité et surtout valide qu’ils sont suivis d’effets.

Quelles pistes proposez-vous pour évoluer vers un meilleur management ?

La première piste, pour moi la plus importante, c’est de repenser l’organisation des entreprises et des organismes. Une organisation très hiérarchisée, comme cela est le cas actuellement, éloigne le top management de ses troupes.

La mise en œuvre d’une approche processus représente, de ce point de vue, un progrès important. La seconde piste consisterait à remettre en cause un certain nombre de métiers, en particulier ceux qui sont apparus pour répondre à un besoin nouveau et quelques fois pour être à la mode. J’ai par exemple examiné les synergies, pour ne pas dire les doublons, qui existent entre différentes directions.

Par exemple, la direction qualité, le contrôle interne, une grande partie de la communication interne, le développement durable, l’éthique, etc. Je suis arrivé, sans trop de difficulté, à la conclusion que toutes ces directions ne devraient en faire qu’une. Enfin, nous devons nous attendre à des changements majeurs dans les modes de management avec la prise en compte de la Responsabilité Sociétale des Organisations.

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